Relaciones en el trabajo. ¿Cómo hablar de lo importante? / Sudo Null Noticias de TI

¿Es necesario hablar en el trabajo sobre lo que es importante para un empleado y cómo hacerlo para que no le cause un dolor insoportable más adelante?

El artículo está inspirado en este artículo sobre Habré: (Por qué no deberías dejar comentarios honestos).

Durante mucho tiempo yo mismo fui un empleado que no sabía cómo acercarme al gerente y decirle lo que era importante para mí. Al convertirme en gerente, ya he comprobado con mis propios ojos cómo mis empleados no pueden formular claramente lo que quieren y lo que es importante para ellos. El problema parece generalizado, a muchas personas les resulta difícil protegerse de la manipulación, la presión, etc., muchos no comprenden el término “límites psicológicos”, pero la mayoría de los gerentes lo sienten muy bien y lo aprovechan. Todos estos “necesitamos trabajar de noche”, “necesitamos salvar el proyecto” y otros excesos de trabajo que van más allá del deseo del empleado son señales de que lo están utilizando simplemente porque no establece límites.

Es inútil culpar aquí al gerente: el gerente no es un psicólogo de empresa a tiempo completo, no es un director (o enfermero) de los empleados que debería enseñarles la vida, tratarlos y ayudarlos. No. Lo único que necesita el gerente es cumplir los objetivos de la empresa y que el equipo no se escape después de eso. Esto es todo. El gerente no es responsable del estado moral y psicológico de los empleados. Esta es responsabilidad de los propios empleados**

Pero, ¿cómo responder correctamente a la presión? ¿Cómo responder correctamente y, como ahora está de moda decir, medioambientalmente, cuando sientes que te utilizan sin ofrecer nada que valga la pena a cambio?

De esto es de lo que me propongo hablar a continuación.

Todo lo escrito a continuación se basa en mi experiencia personal de 25 años en contratación, 20 años de experiencia gerencial y casi 15 años de experiencia en el procesamiento psicológico de traumas y actitudes infantiles en diversos formatos (presencial, a tiempo parcial, en grupos, etc., etc.).

Dos razones por las que los empleados guardan silencio

Una vez, un empleado crítico de mi equipo decidió renunciar. Dijo que estaba harto de todo y, en general, era hora de seguir adelante, tenía una oferta para una vacante interesante, estaba listo para trabajar dos semanas y adiós. Como era (y es) una persona buena y valiosa, naturalmente nos reunimos para hablar sobre el tema: “¿qué pasó realmente”? Como resultado de una conversación detallada, resultó que la razón no es que la persona esté cansada del trabajo y quiera seguir adelante, sino que no le gusta trabajar con uno de los jefes de proyecto. Al mismo tiempo, el propio empleado nunca se quejó del RP, las 360 encuestas de este empleado mostraron 0 problemas y el RP estaba al día. Cuando le pregunté por qué estaba en silencio, escuché la frase: “No creo en tus comentarios, de todos modos nada cambiará”.

Y esto lo he escuchado muchas veces. La falta de creencia en que la retroalimentación pueda cambiar algo es, según mis estadísticas personales, la segunda razón más común por la que los empleados no la dan.

El deseo de ser “bueno” ocupa el primer lugar. No digas cosas malas, no provoques una situación de conflicto, porque “nunca se sabe”, “tal vez lo inventé todo”, “no todo es tan simple”, etc.

Inconscientemente una persona quiere ser “buena”. Y por “bondad” generalmente nos referimos a la conveniencia para los demás: no decirle cosas desagradables a la cara, suavizar los conflictos y, en general, para qué multiplicar lo negativo, pensemos en lo bueno.

Muy a menudo, la razón de esto son actitudes de la infancia como “mantén la cabeza gacha”, “¿eres el más inteligente” y el carácter social general de una persona: cuando todos están en silencio, probablemente sea mejor permanecer en silencio y estar con la mayoría ( Hay un vídeo interesante sobre este tema en YouTube sobre niños de la lejana URSS. de una muy buena psicóloga Mukhina).

Sin embargo, un problema no resuelto es como un dolor de muelas: cada mes dolerá más y más hasta que haya que solucionarlo lo más rápido posible (como en mi historia anterior). A diferencia del dolor de muelas, puedes escapar de los problemas en el trabajo cambiando de trabajo. Los primeros seis meses o un año en un lugar nuevo serán un período de ramo de dulces, pero luego todo se repetirá: los problemas se acumulan y no se habla de ellos, alguien está creciendo, no hay ganas de hablar… Y ahora es Es hora de cambiar de trabajo nuevamente.

En general, este es un escenario de trabajo y puedes vivir así.

Para aquellos a quienes no les gusta este enfoque y quieren resolver problemas sin huir de ellos, tengo un algoritmo muy claro sobre cómo hacerlo.

Establecer límites y consecuencias

En psicología, esto se llama establecer límites en las relaciones y se divide en cuatro pasos principales:

1. Reconocer un problema o necesidad.

2. Cuéntaselo a otra persona.

3. Si una persona reacciona a tus palabras, intenta cambiar o llegar a un acuerdo, eres valioso para él y vale la pena continuar la relación.

4. Si una persona no reacciona a tus palabras, no planea cambiar nada, y entonces ya tienes una opción:

   1. dejar todo como está, aceptando que nada cambiará,

   2. Sal de una relación en la que no eres valorado.

El truco del método es que sea cual sea el resultado, siempre ganas, ganando certeza sobre el problema que has expresado y sobre la relación:

• o la persona te escucha y discuten juntos la decisión;

• o decides por ti mismo que no importa;

• o dejas a alguien que no te valora.

Dado que las relaciones en el trabajo son como las relaciones, el método es perfectamente aplicable también a las relaciones laborales. Usarlo le permite hablar sobre sus problemas y necesidades y observar la reacción del gerente. Si un gerente te escucha e intenta hacer algo, significa que eres valioso para él. Si no escucha, significa que este problema no le parece crítico ni importante. Y aquí la elección es tuya: aceptar estas reglas del juego o dejar este trabajo. Y en cualquier caso, no pierdes.

Límites en el trabajo: un algoritmo paso a paso

Si algoritmiamos la forma de hablar con un manager, se verá así***:

Cómo trabajar según este esquema.

1. Identificar el problema (algo no me gusta, quiero cambiarlo).

2. Dígale esto a su gerente de forma oral o escrita (el formato no importa. Lo principal es decirle que ve un problema y quiere resolverlo).

3. A continuación, esperamos la reacción de su gerente:

   1. El gerente soluciona tu problema. (Ganancia).

   2. El gerente dice que se deben tomar ciertas medidas para solucionar el problema. y los comenta contigo. En este punto aparece un campo de compromiso: el líder te habla y te escucha. Hay un tenedor aquí:

      1. Te gusta el resultado de la conversación, estás de acuerdo con la opción de compromiso (Gananciasabes que el problema se resolverá bajo ciertas condiciones).

      2. No te gusta el resultado. Luego pasa al siguiente punto.

   3. el gerente no hace nadano te gusta el resultado de las negociaciones o te acusan de ser el origen de tu problema.
      Esto también es normal, no hay necesidad de estar triste o tenso aquí: hay tanta gente, tantas opiniones. El líder tiene derecho a pensar como mejor le parezca. Es importante que entendamos aquí que su problema no se solucionará, ya que no es un problema para el administrador. Siguientes opciones:

      1. Acepta la situación “tal como es”, olvídala y relájate, porque puedes vivir sin tomar decisiones (te pagan, tienes un paquete social, puedes pagar la hipoteca y está bien). Aquí Ganancia es que tomas la decisión consciente de quedarte porque los pros superan los contras para ti en este momento.

      2. No aceptes una situación en la que lo que es importante para ti no lo es para la empresa para la que trabajas y vete. Y esto es seguro Gananciaporque no tienes que trabajar con quienes le ponen un tornillo a lo que consideras realmente importante en tu trabajo.
         Al mismo tiempo, cuando renuncias, puedes decir sinceramente la verdad sobre los motivos del despido: “mi jefe no considera importante decidir lo que considero crítico”. Para obtener dichos comentarios, es posible que ya tengan que tratar con el propio gerente

Eso es todo: el método es realmente simple y te permite hablar tranquilamente sobre temas complejos e importantes y luego no sentirte en el limbo (“qué decidirá”, “cuándo decidirá”, etc.), ya que ves el resultado casi inmediatamente. El método también te permite pasar de un estado reactivo e infantil (me siento y espero a que alguien piense en mí y adivine mis problemas) a un estado proactivo y adulto (hablo yo mismo del problema y lo resuelvo yo mismo).

La excepción es si el gerente se tomó tiempo para pensar y lo olvidó. Esto le sucede a todo el mundo, pueden caer sobre él muchos problemas al mismo tiempo y es posible que no tenga tiempo para ello. Aquí vale la pena recordarle una vez que este es un tema importante para usted y preguntarle cuándo encontrará tiempo para hablar o decidir. Si te responden con una hora exacta, tiene sentido esperar. Si no te dicen nada definitivo deberás seguir una sucursal donde no se decidirá nada.

Un par de comentarios adicionales

Al establecer límites, se recomienda encarecidamente utilizar “mensajes yo” (“Creo”, “Creo”, etc.) y no utilizar el formato de “declaraciones” y evaluaciones (“Creo que estás equivocado”. y hay que hacer todo de otra manera “). Se puede hacer lo contrario, pero la práctica demuestra que las “declaraciones” y las evaluaciones irritan al interlocutor y pueden conducir a un diálogo poco constructivo: es posible que simplemente peleen y no resuelvan el problema.

En cuanto a la evaluación 360, que inspiró este artículo, esta es, de hecho, una forma implícita de realizar el paso 1 del algoritmo anterior en toda la empresa y para todos a la vez: dichas encuestas pueden mostrar la presencia de un problema que el empleado no puede hablar, y el gerente debe ir y hablar usted mismo en caso de que el empleado no pueda o no quiera seguir los pasos anteriores. Entonces, si no quiere exponer sus problemas, pero quiere demostrar que existen, responda las preguntas 360 o cualquier otro comentario con honestidad. Si están compilados correctamente, tendrás lugar para poner un dos. Y esto no significará que seas malo, enojado o un soplón. Esto sólo significará que ve el problema y está listo para hablar sobre ello.

Conclusión

1. Dar retroalimentación es importante. Hasta que digas que tienes un problema, nadie sabrá que lo tienes. El gerente no es telépata y no puede adivinar qué es lo que realmente le molesta, especialmente si trabaja de forma remota y se comunica exclusivamente por voz o mensajería instantánea.

2. Es importante dar retroalimentación correctamente (es importante formular claramente el problema y, preferiblemente, sus sugerencias. Es importante utilizar “mensajes yo”

3. Al dar retroalimentación a la gerencia, siempre ganará. Si te despiden después de estos comentarios, es genial, incluso si no lo crees de inmediato. Después de uno o dos años, te darás la vuelta y te dirás: “¡Gracias!” por no trabajar donde no te valoran. Personalmente, tuve varios casos de este tipo en mi carrera y nunca me arrepentí de haberlo dejado.
   No es necesario trabajar con m$%aks (c)

4. Si no habla de lo que es importante para usted, su gerente pensará que lo está haciendo bien y puede cargarlo con más y más trabajo y, por supuesto, no hay necesidad de pagarle más (está silencioso). Y este es únicamente tu problema. Si desea cambiar esto, consulte el algoritmo anterior y formule el problema.

5. Si entiendes el algoritmo, pero aún tienes miedo de hablar de ti mismo, te aconsejo que consultes a un psicólogo con el problema de la baja autoestima y el miedo a defenderte en lugar de ceder ante los demás, que probablemente te estén molestando. . El mecanismo de funcionamiento de estos miedos es claro y un psicólogo cualificado sabe qué hacer con ellos.

Espero que este camino sea de utilidad, eso es todo, gracias.

De mucha nieve

** – Durante mucho tiempo se ha encargado a los gerentes controlar el estado de los empleados y ayudarlos, lo que no niega el hecho de que un adulto debe ser responsable de sus propios límites y sus propias necesidades. Su superior inmediato no podrá determinar por usted qué quiere y qué no, tendrá que hablar de ello usted mismo.

*** – por supuesto, el diagrama muestra un algoritmo básico para establecer límites, que no tiene en cuenta bucles como “el gerente dijo que era muy importante y anotó, así que vea el punto 1”, etc. En el 90% de los casos, según mi experiencia, esto ya es suficiente para la comunicación informativa.

Hablo de mi experiencia en gestión de proyectos, qué son las Softskills y cómo mejorarlas, y de incidencias de la vida de un RP en mi canal”Zanahoria delante, zanahoria detrás.“, únete si estos temas te interesan.