Lidiar con los problemas a través de los ojos de un empleado y un gerente / Sudo Null IT News

Todos enfrentamos problemas y acudimos a nuestro supervisor (gerente/analista líder, si es junior/supervisor, etc.) para obtener una solución a nuestros problemas. ¿Cómo suele suceder esto? Venimos, planteamos el problema, el gerente escucha y dice lo que hay que hacer. ¿Estás feliz? Por supuesto, el problema está solucionado.

Pero a la larga, este enfoque no traerá nada bueno:

• No aprenderás a pensar en resolver tus propios problemas y dependerás de otra persona;

• Su gerente sabrá que usted no puede resolver sus propios problemas.

• Su gerente dedicará cada vez menos tiempo a cosas importantes como su capacitación, porque todos acudirán a él para resolver problemas.

• Implícitamente, estás demostrando que no estás preparado para un aumento en el nivel de responsabilidad e independencia, es decir, No estoy listo para un ascenso.

¿Qué hacer? A continuación se muestran dos planes de acción que utilicé en mi trabajo como analista y jefe de departamento, si vino con un problema y si es el gerente al que acudió en busca de una solución.

Plan de acción si soy una persona con un problema

Si tiene un problema, primero decida si se lo comunicará a su gerente, o puede decidir por cuenta propia:

1. El criterio principal es nivel de problemasque recibirás si te equivocas. Es decir, ¿afectará críticamente el tiempo/presupuesto/mano de obra del proyecto o lanzamiento?

2. La siguiente pregunta será si esto incluye su área de responsabilidad. Por ejemplo, usted es un analista junior y comprende que es imposible implementar el formulario de autorización de la manera que el cliente desea y necesita volver a armonizar los requisitos. Pero sólo el analista líder es responsable de la interacción con el cliente. Es decir, esto no está dentro de su área de responsabilidad..

3. ¿Hay alguna información sobre cómo resolver su problema? base de conocimientos o internet? Por ejemplo, la base de conocimientos de confluence o cualquier otro repositorio. Busque en Google; tal vez ya haya soluciones.

Si la solución imposible de aceptar por tu cuentaluego decida qué formato de comunicación con el gerente será preferible:

• Para asuntos que no son urgentes, es adecuado el formato de carta. No olvide indicar al inicio de la carta las premisas que llevaron al problema y esquematizar el problema. También es una buena práctica indicar la fecha límite en la que es necesaria una decisión.

• Para preguntas urgentes y pequeñas, la correspondencia por chat es adecuada.

• Para cuestiones que requieren que el gerente se sumerja en el problema y proponga soluciones, el formato de reunión es adecuado. En la invitación, indique también los requisitos previos que llevaron al problema y resuma el problema, pero de forma más breve de lo que formularía en una carta. No recomiendo programar reuniones para discutir un problema durante más de media hora (si solo su gerente está presente en la reunión); si se necesita más, entonces es mejor darse tiempo para pensar en posibles soluciones y volver al problema. en una segunda reunión. Puede que ya sea más largo.

Y, lo más importante, lo que complacerá increíblemente a su gerente, lo animará y le permitirá crecer: ven con tus propias soluciones. Además, cada decisión debe tener una justificación de por qué es mejor/peor que otra, así como qué riesgos puede haber.

Hay un artículo de William Oncken, “Who Gets the Monkey”, que examina el tiempo de un gerente y cómo gastarlo sabiamente. Es aplicable a cualquier actividad, no solo a la analítica o al desarrollo en general. Los subordinados acuden al líder con sus problemas (“monos”) y se van, dejando la toma de decisiones a su líder (“trasplantado el mono”). En este caso, el gerente se ahogará en resolver sus problemas y no hará nada más que eso. Un gerente joven o sin experiencia puede no saberlo, pero si usted toma la iniciativa de ayudar a su gerente a liberar su tiempo, seguramente lo notará. Comer niveles de independenciaque puedes adoptar y entrenar para aumentar tu independencia:

1. El gerente le asignó la tarea y, al aceptarla, se enteró de forma independiente del problema (o él mismo determinó que existía).

2. El empleado pregunta qué se debe hacer con el problema.

3. El empleado propone su plan de solución, que luego implementa. El gerente puede decirle a qué prestar atención o qué riesgos existen en una decisión.

4. El empleado actúa de forma independiente, consultando sobre la marcha.

5. El empleado actúa con total independencia y al final presenta un informe sobre el trabajo realizado.

Plan de acción si vienen a mí con un problema.

Sé que anteriormente les he aconsejado a todos que acudan a su gerente con soluciones a sus problemas. Pero desde el punto de vista de un directivo, hay algunas cuestiones más complejas.

Lo primero que debes hacer cuando alguien te plantea un problema es fijarte en el nivel del empleado:

• un junior sin experiencia laboral en los primeros seis meses/año de trabajo después de la universidad o un empleado en el primer mes de su período de prueba experimenta mucho estrés por todo lo que está sucediendo. Si ve que es mejor capacitarse, entonces comunique directamente la solución al problema y también tómese el tiempo para transmitir su ruta mental de lo que estaba pensando cuando tomó la decisión. Quizás debería enviar al empleado a un especialista intermedio para mejorar sus habilidades para resolver problemas.

• Necesitamos preguntarle al especialista intermedio (o, si queremos reclutar novatos y juniors) cada vez sobre su visión de la solución. Además, haz muchas preguntas adicionales para trazar su camino de pensamiento, así como mejorar su pensamiento crítico con preguntas: “¿qué consecuencias ves de esta decisión?”

• Si una persona mayor acude a usted para resolver problemas sin un plan claro, lea los niveles de independencia anteriores y piense en lo que le falta a esta persona mayor. En la próxima reunión individual, vale la pena que el empleado resalte las lagunas en el ámbito de la autonomía y tal vez indique que puede tomar decisiones independientes e informadas. Y que lo apoyarás y él siempre podrá pedir consejopero si la decisión está en su área de responsabilidad, entonces él mismo debe tomar la decisión. Quizás valga la pena descubrir por qué no toma estas decisiones (¿miedo a la responsabilidad?).

Una vez que haya discutido el problema y haya encontrado una solución, intente que el empleado actúe. Bajo ninguna circunstancia diga que escribirá una carta, se comunicará con alguien o hará algo usted mismo. Por lo tanto, es posible que todas sus discusiones no hayan sucedido: perdió tiempo y el empleado le echó el problema (“mono”) a sus hombros. La decisión correcta sería pedir ser incluido en la copia de la carta / informar los resultados / dar consejos para volver si el problema no se soluciona.

La única excepción pueden ser algunas cosas críticas que son urgentes y que no requieren más trabajo por su parte. Pero en este caso, yo mismo solucionaría el problema, sin consultar al empleado. De esta forma se resolverá el problema, transferirá los resultados al empleado, el problema quedará cerrado. Diré de inmediato que esta práctica no debe ser permanente y que es mejor aclarar inmediatamente la situación con el empleado y explicarle por qué tomó tal o cual decisión. De esta forma el empleado aprenderá.