cómo construimos una empresa de diseño según principios ágiles / Sudo Null IT News
¡Hola! Mi nombre es Maria Boldyreva y llevo cinco años dirigiendo la oficina de diseño WildTeam. Antes de eso, trabajé como diseñador jefe en varias empresas constructoras. Todos los días me encontraba con problemas de gestión en las empresas de diseño y soñaba con cambiarlos. Al final me puse manos a la obra y lo logré, de modo que mis compañeros del sector nos miran con envidia.
Aquí hablo de mi experiencia, equipo, principios, resultados y trucos.
En la última columna, hablé sobre cómo avanzamos hacia nuevos principios de trabajo y Agile. Y hoy os hablaré de los principios del trabajo en equipo, la comunicación con los clientes y la motivación de los empleados.
Optimizar la comunicación con el cliente
Los viejos enfoques de gestión “se filtran” en cada etapa del trabajo. Primero, decidimos mejorar la comunicación dentro del equipo; este se convirtió en nuestro primer gran éxito (hablamos de ello en detalle en la última columna). En la segunda etapa, contratamos clientes y literalmente le dimos la vuelta al juego.
Abandonamos el enfoque tradicional en el que un gerente se comunica con el cliente y luego pasa la información al equipo. Hay varias razones, pero la principal se reducía a que “la información del punto A al punto B estaba distorsionada”. Ahora las reuniones con el cliente se llevan a cabo en un formato ampliado: todo el equipo de producto proviene de nosotros y el equipo técnico del cliente.
Las discusiones se llevan a cabo en formato de revisión:
Informe de progreso;
Explicación de las decisiones tomadas;
Verificación con los requisitos del proyecto;
Ediciones de grabación.
Todo es sencillo, pero el resultado dejó claro que habíamos llegado a la forma ideal de comunicación con el cliente (de momento seguro). Los principales resultados son:
Hemos reducido costes. Durante una discusión en vivo, es más fácil notar errores e imprecisiones en el proyecto. Por ejemplo, en etapas posteriores, la solicitud de un cliente de cambiar el espesor de la pared de 300 mm a 200 mm dará como resultado que se rehagan todos los dibujos, a menudo cientos de ellos. Y en las primeras etapas, cualquier cambio es mucho menos crítico y no requiere mucho esfuerzo para adaptarse.
Creamos una plataforma de diálogo. Los ejecutivos y altos directivos no siempre comprenden los detalles y matices técnicos y no son tan críticos con las ediciones y comentarios como los ingenieros que trabajan cada centímetro del proyecto con sus manos. A menudo, en las reuniones podíamos estar de acuerdo con los requisitos del cliente, pero cuando los rebajamos aún más, resultó que podían y debían ser cuestionados. Ahora que todos los actores están presentes en las reuniones, se pueden cuestionar propuestas irracionales o erróneas y explicar por qué no serán adecuadas.
Los equipos de productos son el nuevo negro
La estructura de una oficina de diseño o arquitectura clásica se divide en especialidades. Los arquitectos se juntan con arquitectos, los ingenieros de diseño se juntan con ingenieros de diseño y los ingenieros estructurales se juntan con ingenieros estructurales. Como resultado, en un lugar hablan del espesor de las paredes y la estabilidad del edificio, y en otra parte de la oficina hablan de iluminación eléctrica y equipos de energía. ¡Aburrido e ineficaz! Resultó que el equipo, por muy especialistas que sean, no siempre comprende cómo su trabajo afecta todo el proyecto que se está implementando.
No reinventamos la rueda. Así como Steve Jobs creó el atrio en Pixar para permitir que personas de diferentes departamentos se cruzaran y discutieran proyectos, nosotros hemos organizado a las personas en equipos multifuncionales que trabajan en proyectos.
Para ello, tuvimos que cambiar el proceso de trabajo, la comunicación y la gestión.
Presentamos líderes de equipo, no gerentes que siguen cada paso, sino mentores empáticos. Los líderes de equipo fueron seleccionados del equipo en función de la experiencia, las habilidades interpersonales y la confianza del equipo en el candidato. Además, fueron enviados a recibir capacitación para mejorar la oratoria, la resolución de conflictos y la capacidad de dar retroalimentación.
El siguiente paso fue entregar la planificación de recursos al equipo. Anteriormente, las tareas y los plazos los determinaban los líderes y gerentes, ahora esto lo hace el propio equipo. El gerente indica qué se debe hacer y cuándo, y los propios empleados asignan roles y establecen plazos.
También hemos introducido días creativos. Cada pocos meses, el equipo deja de lado todas las tareas actuales y se concentra en una tarea creativa que les ofrezco. Por ejemplo, desarrollar una nueva fachada para una instalación industrial o idear un sistema de ventilación para un almacén bajo ciertos parámetros. Durante esos días, los empleados se conocen mejor y entienden a quién es mejor recurrir para cada tarea: algunos ofrecen soluciones innovadoras, otros se centran en los detalles y algunos presentan ideas de manera brillante. Esto ayuda a distribuir roles dentro del equipo de manera más efectiva en el futuro.
¿Qué obtuvimos?
Después de sólo 5 o 6 meses, los equipos comenzaron a hacer frente a las tareas sin intervención de la dirección. Habiendo recibido la responsabilidad de los proyectos y la libertad de comunicación con los clientes, los empleados se convirtieron en unidades independientes.
Crecimiento de empleados — tarea de equipo
Ahora no sólo nos centramos en el cliente, sino también en el bienestar de nuestros empleados. Y además en la oficina no nos limitamos a las galletas y al té. Hemos desarrollado un sistema de calificaciones que le permite calcular los salarios según el puesto, el nivel de competencia y la responsabilidad del empleado.
Un poco sobre las complejidades del cálculo y nuestro sistema transparente.
Para cada puesto, describimos las habilidades necesarias (hard skills), establecimos niveles y compilamos la dependencia del salario de las habilidades.
Así, para los ingenieros existen cinco grados, donde cada nivel corresponde a un porcentaje del salario base. Cada calificación se puede igualar del 70 al 120%. Esto permite tener en cuenta las diferencias en las habilidades y experiencia de los empleados.
Una vez cada seis meses realizamos una evaluación 360, en la que participan los propios empleados, sus compañeros, jefes de equipo y directivos. Con base en los resultados revisamos el nivel salarial en función del cumplimiento del grado.
No todos los empleados quieren ser gerentes. Si un empleado ha alcanzado el 120% de su calificación pero no quiere pasar al siguiente nivel, puede aprender nuevas habilidades, como por ejemplo cómo visualizar proyectos, para obtener un aumento salarial.
Para aquellos que se esfuerzan por crecer profesionalmente, los líderes de equipo desarrollan planes individuales. Describen proyectos en los que puedes asumir más responsabilidades para desarrollarte como líder.
Y si alguien no quiere crecer y simplemente completa sus tareas, también apoyamos este puesto, creando un ambiente de trabajo cómodo.
Mientras implementaba Agile en una empresa de diseño, saqué varias conclusiones. Quizás puedan ayudarte.
El tiempo de comunicación aumentará. Reuniones matutinas de 20 minutos, reuniones de dos horas con clientes, revisiones semanales, reuniones de planificación de recursos dentro del equipo de 45 minutos, etc.
Los errores durante la fase de aprendizaje son inevitables. Nos llevó seis años perfeccionar el sistema. Comenzamos a capacitarnos en Agile Academy hace un año cuando nos dimos cuenta de que nuestros empleados estaban sobrecargados de tareas. Esto nos ha ayudado a asignar mejor los recursos.
Se requiere retroalimentación constante del equipo.. Aunque todos los cambios sigan la metodología Agile, es posible que no sean adecuados para tu empresa. Es necesario descubrir constantemente qué herramientas son convenientes para los empleados y cómo quieren interactuar con los clientes.
En la siguiente parte, le contaré cómo funciona Agile en nuestra oficina: sobre equipos funcionales y de productos y herramientas de planificación.
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